• OMC

    Operating Model Canvas

    Vielschichtige Organisationen

    leichter verstehen und gestalten.

Erfolgskritische Aufgaben komplexer Organisationsstrukturen erkennen, gestalten und kommunizieren.

In Zeiten der digitalen Transformation und globalisierter Märkte verändern sich Geschäftsmodelle immer schneller. Die Organisationsstrukturen haben sich aber in den meisten Unternehmen über lange Zeiträume hinweg gebildet. Das Resultat sind strukturelle Risiken, die Unternehmen in ihrer Existenz, oder mindestens in ihrer Effizienz beeinträchtigen oder sogar bedrohen. Um die Wertschöpfungsprozesse und Steuerungsaufgaben auf sich ändernde Herausforderung erfolgreich ausrichten zu können, müssen die wichtigsten, erfolgskritischen Aufgaben in der Gesamtsicht der Organisation grob aber präzise erkannt werden. Die Operating Model Canvas erleichtert als Denkstruktur und Visualisierungsbaukasten diese Aufgaben in den relevanten Dimensionen zu erkennen, in ihren Zusammenhängen zu verstehen und durch die grafische Abbildung leichter zu kommunizieren. Die Operating Model Canvas gliedert sich grob in die vier Bereiche Wertschöpfung, Geschäftsmodell, Steuerung und Umwelt. Damit erlaubt sie es, die einzelnen Aufgaben, welche die Organisation auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen leisten muss, um erfolgreich zu sein, in einer umfassenden Gesamtsicht abzubilden. Die Canvas lässt sich entlang von sechs Schritten beziehungsweise sechs Schlüsselfragen erarbeiten, die hier am Beispiel eines Fahrradproduzenten illustriert sind:

So funktioniert die OMC

Schritt 1:
Auf welche Unternehmensebene wird fokussiert?

Grundsätzlich sind im OMC alle Bereiche einer Organisation abbildbar. Meist empfiehlt es sich aber mit einem spezifischen Fokusbereich bzw. einer Unternehmensebene zu beginnen und davon ausgehend das Modell zu erweitern. Als erstes muss also festgelegt werden, für welche Organisationsstufe die OMC erstellt wird. Soll die OMC die Holding, eine Sparte, eine Division, eine Abteilung oder nur ein Team abbilden? Organigramme können sich für diesen Schritt empfehlen. Allerdings sollten sie nur im Bewusstsein verwendet werden, dass diese auch unvollständig bzw. inkorrekt sein können. Beispielsweise können informelle Feierabendbier-Meetings wichtige Entscheide treffen und Koordinationsaufgaben übernehmen, aber nirgends in einem offiziellen Organigram erscheinen. Im Beispiel wurde entschieden, sich zunächst auf die Ebene ‚E-Bikes‘ des Fahrradherstellers zu fokussieren.

Schlüsselfragen
  • Welche Stufe (Gesamte Organisation/Division/Abteilung etc.) soll das OMC in einem ersten Schritt abbilden?
  • Welcher Detaillierungsgrad bzw. welche Flughöhe ist notwendig, um die Erkenntnisse zu erhalten, die gewünscht sind?

 

Schritt 2:
Welches sind die strategischen Geschäftsfelder?

Nachdem die Fokusebene bestimmt wurde, gilt es in einem nächsten Schritt die strategischen Geschäftsfelder zu identifizieren und abzubilden. Die strategischen Geschäftsfelder sind meist in einzelne Märkte segmenteiert. Diese können, beispielsweise, geographisch unterschieden werden, aber auch auf Kundenbedürfnisse oder Technolgien fokussieren. Strategische Geschäftsfelder charakterisieren sich durch ihren eigenen Marktaufbau sowie eine autonome Zielsetzung, Planung und Realisation im Hinblick auf Wettbewerbsstrategien. Wegen ihres strategischen Impacts stellt die Segmentierung eine Königsdisziplin der Unternehmensführung dar. Entsprechend schwierig kann sich die Identifikation der Geschäftsfelder gestalten. Im Beispiel werden die strategischen Geschäftsfelder ‚Citybikes‘, ‚E-Mountain Bikes‘ und ‚Speed Freaks‘ identifiziert.

Schlüsselfragen
  • Welche Bereiche sind aktuell und in Zukunft attraktiv?
  • Welches sind unsere wichtigsten Zielgruppen?
  • Wie möchten wir uns im Markt positionieren?
  • Wie erreichen wir diese Positionierung?

 

Schritt 3:
Welches sind die
Schlüsselelemente
des Geschäfts-
modells?

Nachdem die strategischen Geschäftsfelder der OMC erarbeitet sind, zeigt der nächste Schritt das Geschäftsmodell je Geschäftsfeld auf. Damit können die unterschiedlichen Interessen der einzelnen Geschäftsfelder besser nachvollzogen und mögliche Zielkonflikte identifiziert werden. Die Operating Model Canvas bezieht explizit die Dimensionen der Business Model Canvas BMC (nach Osterwalder und Pigneur) in seine Darstellung ein. Die BMC ist eine der derzeit bekanntesten Methoden zum Aufbau eines Geschäftsmodells und hat sich in der Praxis ebenso verbreitet wie bewährt. Im Beispiel wurde für den Bereich der ‚Citybikes‘ die relevanten Dimensionen erhoben.

Schlüsselfragen
  • Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
  • Welchen (Mehr-)Wert verkaufen wir unseren Kunden?
  • Wie erreichen wir unsere Kunden?
  • Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns?
  • Welches sind die wichtigsten Ressourcen (intern, extern und wie beschaffen wir sie)?
  • Welche Partner sind für unser Wertangebot notwendig?

Schritt 4:
Welches sind die
zweckerfüllenden
Aufgaben der
Wertschöpfungs-
kette?

Nachdem das Geschäftsmodell für das Geschäftsfeld erarbeitet ist, fehlen noch die zweckerfüllenden bzw. wertschöpfenden Aktivitäten. Diese werden im Operating Model Canvas in der Mitte erfasst. Für die Erarbeitung dieser Aktivitäten eignet sich besonders die Wertschöpfungskette nach Porter (1986). In diesem Bereich werden alle erfolgskritischen Aufgaben der Bereichssteuerung, der Kerngeschäftsprozesse sowie der Unterstützungsprozesse erfasst. Im Beispiel wurden für den Fahrradhersteller die erfolgskritischen Aufgaben in den Kernprozessschritten ‚Einkauf‘, ‚Montage‘, ‚Qualitätskontrolle‘ und ‚After Sales‘ identifiziert.

Schlüsselfragen
  • Wie wird das Produkt bearbeitet?
  • Welche Aktivitäten erhöhen den Wert unseres Produkts?
  • Welche wichtigen Unterstützungsaktivitäten sind notwendig?
  • Welche Aktivitäten sichern unseren Produktestandard?

Schritt 5:
Welches sind die
erfolgskritischen
Aufgaben der
Unternehmens-
steuerung?

Nachdem die strategischen Geschäftsfelder identifiziert, die entsprechenden Geschäftsmodelle festgehalten und die einzelnen zweckerfüllenden Aktivitäten benannt wurden, werden im nächsten Schritt die erfolgskritischen Steuerungsaufgaben abgebildet. Die OMC verfügt über eine fraktale Struktur. Das heisst, alle Elemente (Geschäftsmodell, Wertschöpfungskette und Steuerung) sind auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen wiederzufinden. So verortet sich die Steuerungsebene sowohl auf der Geschäftsfeldebene (als Steuerungsaufgaben des jeweiligen Geschäftsfelds) als auch als übergeordnete Steuerungseinheit, welche die einzelnen Geschäftsfelder koordiniert, optimiert, auditiert, antizipiert und normiert. Im Beispiel wurden die erfolgskritischen Steuerungsaufgaben sowohl für die Steuerung des Geschäftsfelds ‚Citybikes‘ als auch der übergeordneten und die einzelnen Geschäftsfelder koordinierenden und optimierenden Steuerungsebene ‚E-Bikes‘ identifiziert. In der Darstellung finden sie die normierenden Aufgaben zuoberst, gefolgt von den vorausschauenden (antizipierenden) Aufgaben darunter, den optimierenden Aufgaben unten mittig, den auditierenden Aufgaben links und den koordinierenden Aufgaben rechts davon.

Schlüsselfragen
  • Welche Aufgaben unterliegen in ihrer Ausführung klaren Regeln und werden automatisch koordiniert?
  • Welche Aufgaben haben prozess-, produkt- oder strukturoptimierende Ziele?
  • Welche Aufgaben befassen sich mit Material-, Produkt-, Prozess-, Finanz- oder Qualitätsprüfungen?
  • Welche Aufgaben befassen sich mit künftigen Entwicklungen, beobachten das Umfeld und entwickeln die Marktleistung weiter?
  • Welche Aufgaben befassen sich ausdrücklich mit der Schaffung und Vermittlung von Unternehmens-Werten und Normen? 

 

 

Schritt 6:
Welche Umwelt-
dimensionen sind
für unser
Unternehmen
relevant?

Kein Unternehmen handelt in einem luftleeren Raum. Unterschiedliche Umweltdimensionen beeinflussen permanent die Geschäftstätigkeit. Die Operating Model Canvas gibt bewusst keine einzelnen Umwelten vor, die es zu beobachten bzw. mit denen es zu interagieren gilt. Es empfehlen sich aber unterschiedliche Modelle zur Berücksichtigung, wie beispielsweise die Umwelten des St.Galler Managementmodells (Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft) oder das STEEP-Modell (Society, Technology, Economy, Envirionment, Politics). Im Beispiel wurden die Umwelten ‚Politik‘, ‚Technologie‘, ‚Gesetzliche Regulierung‘ und ‚Konkurrenz‘ als relevanteste Umwelten definiert.

Schlüsselfragen
  • Welche Umwelten sind für das Unternehmen besonders wichtig?
  • Welche Dimensionen müssen in Zukunft stärker beachtet werden?

schritt_6


Visualisierung

Die Operating Model Canvas kann in unterschiedlichen Anwendungsformen genutzt werden. Zur Unterstützung eines individuellen oder teambasierten Denk- und Entwicklungsprozesses kann empfiehlt sich die skizzenhafte Erarbeitung, beispielsweise auf einem Flipchart (siehe ‚OMC-Scribble-Beispiel‘ im Anwendungsbeispiel oben). Diese Form ermöglicht in der Erstellung der Canvas auf die inhaltliche Form zu fokussieren, ohne sich bei der grafischen Aufbereitung aufzuhalten. Die einzelnen Elemente können dazu, wie im Beispiel abgebildet, nachgezeichnet werden. Zur breiteren Vermittlung der Ergebnisse empfiehlt sich aber die visuelle Aufbereitung in einer aufwendigeren, aber verständlicheren Form (OMC-Graphic). Die einzelnen grafischen Elemente sind frei verfügbar und werden auf Anfrage gerne zur Verfügung gestellt. In Workshop-Situationen oder als Einstieg in die Methodik, empfiehlt sich auch die, auf die wesentlichsten Aspekte reduzierte OMC-Light-Version, die eine Canvas im eigentlich Sinn darstellt.

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Kontakt

Die in dieser Publikation dokumentierte Operating Model Canvas wurde im Rahmen eines von der Kommission für Technologie und Innovation KTI geförderten Forschungsprojekts in Zusammenarbeit mit den Forschungspartnern Suva und Helvetia Versicherungen erarbeitet. Ihnen gebührt deshalb an dieser ein besonderer Dank für ihre Unterstützung und die investierten Stunden intensiver Denkarbeit. omc_logo Das Projektteam,  Dr. Andreas Peter, Markus Orengo, Prof. Dr. Lukas Schmid, Prof. Thomas Utz, Roger Martin, Barbara Baumann, David Spoerlé (FHS St.Gallen), Dr. Albert Graf (Helvetia),  Dr. Heiko Behrendt, Dr. Felix Horner (Suva). Wir freuen uns über Ihr Feedback. Hier finden Sie uns:    


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